管理創新，不只視為流程，更要當成投資組合！

(原文為英文，以下為AI翻譯內容。)

本文為以下哈佛商業評論文章的摘要與簡短反思：「Managing Your Innovation Portfolio」。

文章重點觀點與發現：

創新的企圖心可分為三個層次：(a) 對核心產品的強化、(b) 對相鄰機會的追求，以及 (c) 對變革性領域的探索。
依照上述的創新分類，企業要蓬勃發展、勝過同儕，存在著一個「投資創新計畫的黃金比例」：70% 投入核心業務的改善、20% 投入相鄰市場的潛力，10% 投入高風險的顛覆性計畫。當然，這個「黃金比例」會因產業而異。
依循這項策略，創新的回報與投資恰成反比。粗略來說，投入 70% 於核心業務可帶來確定的 10% 利潤增長，而投入 10% 於顛覆性點子則帶來風險較高的 70% 回報。
整體創新體系的五大關鍵：人才——在不同創新企圖之間的配置與管理。整合——將相關技能與活動融入日常業務。資金應由相關業務單位的損益（P&L）透過年度預算循環支持，而不應以「創新稅」的形式存在（即所有業務單位每年都須為創新貢獻特定比例）。管線管理應到位，以追蹤進行中的計畫並確保進度。衡量成功的指標，無論是經濟／非經濟或內部／外部，都應視具體的創新計畫而定，且不應在早期就套用於變革性計畫。

「聰明的企業不會寄望未來從一堆臨時湊合的努力中自行浮現，而是為整體創新進行管理。」

創新企圖矩陣是安索夫矩陣（Ansoff matrix）的一種變體，提醒你在創新時應善用什麼來鎖定目標受眾。不同的創新企圖，應運用不同的資源、服務不同的目標受眾，方能成功。

各項因素之間總是存在取捨，理應在其中取得良好的平衡。

一些反思與討論：

對中小型企業（SMEs）而言，管理整體創新組合無疑是一種奢侈。中小企其實沒有時間與心力把創新當成一個組合來看待——如今的新創公司大概把 95% 都投入變革性計畫，以在高度專業化且高生產力的經濟中尋找藍海。
管理整體創新組合，說來容易做來難——創新指標不易建立；創新的回報難以衡量與比較；企業不見得三種創新都擅長；也並非所有管理層都具備管理創新的能力。管理創新絕對是一個反覆試錯的過程，需為每家公司找出最佳的配置與節奏。在 A 公司奏效的策略，未必能帶領 B 公司成功，這也使得經驗更難以複製到他人身上。
管理整體創新組合，不僅是高階管理層的課題，也牽涉眾多中高階主管以及公司文化。創新要蓬勃發展，需要公司上下、每位主管與整個團隊的全方位支持。而營造鼓勵創新的文化，可能是最難達成的一環，對多數重視層級關係的亞洲企業而言尤其如此。
能否管理整體創新組合，差別或許只在於一家公司是「成功」還是「非常成功」。即使缺乏整體管理，創新雖然各自為政，仍可能充滿活力並帶動獲利。只要對創新有所支持，符合公司整體策略的創新依然會發生，並能推動業務。